El Control de la Producción a muy corto plazo

Ya hemos visto en posts anteriores varios niveles del proceso de Planificación y Control de la Producción. Partiendo de los Objetivos y Planes Estratégicos a Largo Plazo habíamos llegado a la obtención del Plan de Materiales, ya a corto plazo, pasando por la elaboración del Plan Agregado de Producción y del Plan Maestro de Producción y de sus respectivos Planes de Capacidad. Ahora nos resta, el desarrollo de las actividades de Ejecución y Control, ya en el último nivel del proceso.

Aunque el Plan de Materiales establece los lotes a obtener de cada ítem componente y producto final en cada momento del horizonte temporal seleccionado, ejecutarlo en las instalaciones productivas no es tarea simple. La concreción de ese plan no es suficiente para que cada responsable o trabajador de un Centro de Trabajo (CT), conozca las actividades concretas que ha de desarrollar en cada momento para cumplir el mismo, de forma que, además, se logren los objetivos establecidos en los sucesivos niveles. Por un lado, los pedidos contenidos en el Plan de Materiales no son independientes, existiendo entre ellos una relación de prioridad que es imprescindible respetar. De otro lado, las rutas de los ítems pueden pasar por diferentes CT, con el agravante de que diferentes períodos de distintos ítems pueden requerir en su ruta operaciones que han de realizarse en las mismas instalaciones. Incluso puede ser que una operación determinada de un ítem concreta pueda ejecutarse en una única instalación o en varias diferentes. Teniendo en cuenta todo esto, ¿qué pedidos deberá elaborar cada CT? ¿en qué orden deben realizarse?, ¿cuáles son las fechas de comienzo y finalización de cada operación?

Aunque la cuestión puede parecer complicada, tal y como lo hemos planteado hasta aquí, lo cierto es que sólo se ha considerado una parte del problema; la realidad es aún más compleja. Por un lado, la asignación de los trabajos a las máquinas y su posterior secuenciación en las mismas están condicionadas por la capacidad disponible de cada una y por las disponibilidades de materiales en el momento de emisión de los pedidos. Por otro lado, la forma en que se haga conllevará importantes consecuencias, pues ésta influirá en el tiempo total empleado en la realización de los trabajos, en el volumen de la producción en proceso, en la eficiencia, en los costes, en las fechas de terminación de los pedidos establecidos en el Plan de Materiales y, por consiguiente, en el nivel de servicio a clientes.

Considerando todo lo anterior, se llegará a un Programa de Operaciones para un horizonte de entre unas horas y varias semanas (en función del caso), el cual es imprescindible para que cada trabajador, o cada responsable de una instalación, sepa en cada momento qué ha de hacer para que se logre el Plan de Materiales y, con ello, el Programa Maestro, el Plan Agregado y los Planes y Objetivos Estratégicos de la empresa.

No obstante, la elaboración del Programa de Operaciones no es más que una de las funciones que hay que desarrollar en esta fase de Ejecución y Control. Es evidente que van a existir divergencias entre lo planificado y los resultados de la ejecución. Se hace necesario, pues, controlar múltiples aspectos de la actividad diaria: cantidades de ítems realmente obtenidas tras las operaciones (y, con ello el control de los defectuosos), la eficiencia y utilización de los CT (básicos para medir la capacidad de cada uno de ellos en horas estándar), las fechas de entrega, los tiempos de suministro, la evolución de las colas de espera y, con ellas, la adecuación de las capacidades y cargas planificadas a las reales, etc. Sólo así será posible detectar las divergencias significativas entre los valores planificados y los reales, en base a las cuales se adoptarán las medidas correctoras necesarias, que se retroalimentarán a los distintos niveles del sistema, de forma que las informaciones utilizadas se mantengan siempre actualizadas.

Todo ese conjunto de actividades se engloba en lo que se conoce como Planificación y Control a muy corto plazo y que, para el caso concreto de empresas fabriles, se identificará como Gestión de Talleres. Dichas actividades están encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de producción a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento del Programa Maestro con la capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible. Ello es aplicable a cualquier tipo de actividad productiva, sea industrial o de servicios, y con cualquier tipo de configuración. En cuanto a las actividades mencionadas, podrían englobarse en seis funciones básicas:

• Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales (o Programa Maestro, si el anterior no existiera), estableciendo los que han de emitirse en cada momento y elaborando la información necesaria para su emisión, tras comprobar la disponibilidad de los materiales que necesita.
• Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a desarrollar, ordenándolos por Centros de Trabajo y asignándolos previamente a cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo así el Programa de Operaciones.
• Rastrear la evolución de los pedidos en curso a través de los CT, estableciendo la situación de los mismos al final de cada jornada y controlando las cantidades de ítems /y, por tanto, las defectuosas obtenidas al final de cada operación); así se elaborará el Informe de Producción diario.
• Controlar el desarrollo de las operaciones en los Centros de Trabajo, estableciendo los tiempos empleados y desperdiciados.
• Controlar la capacidad de cada CT, mediante la comparación de la carga y capacidad planificadas con las reales, estableciendo la evolución prevista de la cola de espera y las medidas de ajuste de capacidad necesarias a muy corto plazo para mantenerla en los niveles deseados.
• Proporcionar realimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad (al objeto de ajustar la eficiencia y utilización de los CT, su capacidad disponible, los factores de defectuosas de las operaciones, los tiempos de carga, etc), así como a los niveles superiores de Planificación de la Producción.

Los objetivos a lograr podrán variar de una empresa a otra, pero existen dos metas que resumen los criterios de muchas compañías: nivel de servicio (ligado al cumplimiento del PMP) y costes mínimos (relacionado con la obtención de la mayor eficiencia). Esto último implicará:

• Mantener el menor volumen de inventarios posible, tanto de ítems finales y componentes como de trabajo en curso, evitando los aumentos en las colas de espera.
• Emplear la menor cantidad de recursos posible, minimizando los tiempo ociosos de las instalaciones en espera de la llegada de pedidos y los tiempo de preparación entre operaciones, debiendo utilizar, para cada una de ellas, la instalación más eficiente posible.