Planificación Maestra de la Producción

Elaborado el Plan Agregado de la Producción, la siguiente fase en el proceso de Planificación y Control de Operaciones lleva a la determinación del Programa Maestro de Producción (PMP), el cual podemos definir como "un Plan detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué períodos de tiempo". En este sentido, debe contener las necesidades netas de fabricación de cada ítem final, lo cual implica que, de las necesidades de productos, están descontados los ya fabricados (disponibilidades en inventario de ítems finales) y los que están en curso de fabricación.

El PMP desarrolla dos funciones básicas:

• Concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades (de productos finales que deberán ser concluidas) como en el tiempo (estableciendo los momentos de conclusión de los mismos en una base temporal más concreta).
• Facilitar, por su mayor desagregación, la obtención de un Plan Aproximado de Capacidad, el cual permitirá establecer la viabilidad del Programa Maestro y, con ello, la del Plan Agregado.

Proceso de obtención de un PMP factible.

Para llegar a un PMP viable respecto a la capacidad será necesario efectuar un proceso de desagregación como el que se refleja en el esquema.

Dicho proceso puede tener dos orígenes según que la empresa haya desarrollado un Plan Agregado o que, simplemente, disponga de las previsiones de venta a medio plazo. En primer lugar y en ambos casos, las cantidades agregadas, normalmente en unidades de familias de productos, han de ser descompuestas en unidades de ítems finales. Hecho esto, será necesario reperiodificarlas en períodos más cortos, pasando de los meses (o trimestres) del medio plazo a intervalos más pequeños, normalmente semanas (o días en los meses más cercanos). Así, las cantidades podrán ser desagregadas en le tiempo, precisando más el momento en que hacen falta y reflejando más exactamente las actividades a desarrollar.

Si se parte de las previsiones de ventas a medio plazo, éstas deberán ser corregidas con las previsiones a corto plazo y los pedidos de la cartera de clientes, así como las disponibilidades de inventarios, los pedidos en curso y otras fuentes generadoras de demanda, al objeto de determinar las necesidades en unidades de productos. Éstas últimas serán desagregadas por semanas a partir de una adecuada información técnica sobre costos, tamaños de lotes, etc. Si, por el contrario, se parte del Plan Agregado, las previsiones a corto plazo, los pedidos de la cartera de clientes, disponibilidades de inventario y otras fuentes generadoras de demanda, ya fueron tenidos en cuenta, por lo que para la desagregación semanal sólo se considerarán ahora los pedidos en curso y los mencionados aspectos técnicos.

Nos encontramos entonces con un PMP propuesto, que será válido si la carga que genera es compatible con la Capacidad Disponible. En este nuevo nivel nos encontramos ya con centros de trabajo (CT) y tipos de mano de obra concretos (en lugar de agrupaciones de los mismos), con productos (y no con familias) y con semanas (en lugar de meses o trimestres). Es necesario pues, llevar a cabo la planificación aproximada de la capacidad, y para ello habrá que comprobar si las cantidades que constan en el PMP propuesto pueden obtenerse con la capacidad disponible planificada de cada CT (en base a las condiciones normales de producción y medidas de ajuste transitorio que se aceptaron en la obtención del Plan Agregado). Si existen problemas de factibilidad, pueden plantearse dos opciones:

• Medidas adicionales de aumento transitorio de capacidad.
• Modificaciones del PMP propuesto, cambiando de fechas las cantidades que en él constan, pero evitando que se produzcan retrasos en el servicio o incumplimientos del Plan Agregado o de las necesidades de productos.

Si estas medidas son suficientes, se procede a ajustar el PMP y la Capacidad Disponible Planificada, obteniéndose un PMP aprobado. En caso contrario, sería preciso alterar el Plan Agregado (si es necesario, incluso el de Producción a Largo Plazo), y volver a proponer un PMP conteniendo menores cantidades a producir, repitiéndose el proceso hasta llegar a uno viable. El PMP así obtenido es el punto de partida de la planificación de materiales. Además, facilitará el cumplimiento del Plan Agregado, siempre y cuando se hayan respetado los siguientes requisitos básicos en su obtención:

• La suma de las cantidades contenidas en el PMP deben coincidir con las correspondientes del Plan Agregado. No obstante, debe tenerse en cuenta que, durante la desagregación pueden emplearse procedimientos para el dimensionado de los lotes de pedidos que provoquen un exceso de la producción contenida en el PMP con respecto a la contenida en el mismo período del Plan Agregado. Ello sería corregido con una producción menor en períodos posteriores.
• La desagregación debe ser eficiente, lo cual implica que:
• La descomposición de las familias debe hacerse a partir del mix de productos que la forman (determinado por la investigación comercial), teniendo en cuenta sus valores en el pasado y revisando éstos con las previsiones de demanda a corto plazo.
• El dimensionamiento y periodificación de los lotes del Programa Maestro debe hacerse con criterios de carácter económico, buscando aquella que haga mínimos los costes totales.
• Deben evitarse las disponibilidades de inventario negativas a finales de los períodos, pues éstas indicarían retrasos en el servicio de parte de las necesidades generadas por la producción contenida en el Plan Agregado (procedentes de pedidos firmes de clientes, previsiones de demanda, pedidos pendientes, reposiciones de stock o cualquier otra fuente).

El Horizonte de Planificación del PMP.

En cuanto al Horizonte de Planificación (HP) cubierto por el Programa Maestro y a los Cubos de Tiempo en que éste se subdivide, dependerá del caso concreto, pudiendo oscilar en primero entre varios días o más de un año y el segundo entre una hora y un mes.

En general, puede decirse que en según estudios realizados en empresas usuarias de MRP, se aprecia u horizonte más largo dado que, al contar con un proceso informatizado, la posterior planificación de materiales (que comporta el mismo horizonte que el PMP) es más rápida. En las compañías que no disponen de este tipo de sistemas es indudable que la Planificación de Materiales se hace más penosa y, por ello, el horizonte se acorta notablemente. Por otro lado, las características del proceso productivo y del entorno también condicionan la longitud del HP. Así, empresas que trabajan para inventario en configuración continua, con ritmos de producción muy estables, podrán emplear horizontes superiores al año y cubos de tiempo mensuales. Por el contrario, si el número de productos y componentes es grande, la configuración es por lotes y la demanda es muy estacional e inestable, los cubos de tiempo se acortarán junto con el tamaño del HP.

Así pues, para concluir con este post y a modo de resumen, podemos decir que:

• Con respecto al Horizonte de Planificación, éste podrá ir de una semana a poco más de un año; no obstante, los más aconsejados son de un año para entornos MRP y de tres a seis meses para el resto. Como requisito generalmente aceptado, el HP siempre deberá ser, como mínimo, igual al mayor Tiempo de Suministro Acumulado de los productos finales que incluye el PMP; solo así el sistema de Planificación de Materiales podrá incluir la sucesión completa de acontecimientos que llevan a la obtención del mismo.
• Con respecto a los Cubos de Tiempo, el más empleado es de una semana, períodos más cortos originan excesivos cálculos y salidas de datos para la planificación de materiales y períodos más largos implican la acumulación de desviaciones excesivas. El trabajar con períodos semanales implica que en la programación maestra no se está distinguiendo la secuencia de acontecimientos que se dan a lo largo de la misma, lo cual hace necesario referir las cantidades a un momento concreto del Cubo de Tiempo (normalmente al fin de la semana) para poder coordinar las emisiones y llegadas de pedidos con las necesidades y disponibilidades.

Por último decir que cualquiera que sea su tamaño, el HO considerado no es estanco ni fijo, sino sujeto a una permanente actualización.

Planificación Agregada de la producción

La Planificación Estratégica implica, entre otras cosas, la generación de un Plan Comercial o Plan de Ventas a Largo Plazo, calculado a partir de la demanda prevista y de los objetivos empresariales para dicho horizonte temporal. Este plan marca las cantidades a vender, las cuales, una vez realizados los ajustes necesarios, teniendo en cuenta la capacidad y los objetivos estratégicos, constituirán el Plan de Producción a Largo Plazo, pudiendo alterar el Plan de Ventas inicialmente previsto. A partir de los mencionados planes se generará el Plan Financiero a Largo Plazo, cuya elaboración puede traer consigo modificaciones en los dos planes anteriores. El conjunto formado por estos tres planes constituye la base del Plan Estratégico o Plan de Empresa; una vez aprobado, la Dirección de Operaciones será la responsable del Plan de Producción a Largo Plazo. Para desarrollarlo, deberá pasarse a nivel táctico y concretar dicho plan para el medio plazo mediante la elaboración del denominado Plan Agregado de Producción; éste puede considerarse como la misión a cumplir por el Departamento de Operaciones para apoyar la consecución del Plan de Empresa.

Del Plan de Empresa al Programa Maestro de Producción

Para llegar al Plan Agregado habrá que tener en cuenta, por una parte, las cantidades anuales (de los tipos de productos) del Plan de Producción, que deberá descomponerse en cifras mensuales o trimestrales y, por otra, las previsiones de demanda a corto y medio plazo y la cartera de pedidos. Además hay que considerar otras posibles fuentes de demanda para , en conjunto, obtener las necesidades mensuales totales de producción agregada (en unidades de familias de producto). La posterior desagregación de dichas cantidades para períodos más cortos llevará a la obtención del Programa Maestro de Producción (en unidades de productos), con lo que comenzará la Planificación Operativa.

Si bien la consideración de la capacidad para el Plan a Largo Plazo ha debido dar lugar a la existencia de disponibilidades anuales suficientes, no se debe olvidar que se trata de cantidades agregadas para el año y que ello no garantiza en absoluto que ocurra lo mismo en cada uno de los meses que integren el Plan Agregado. Ello es debido a que, normalmente, las necesidades calculadas de producción no serán constantes mes a mes, aunque su suma para cada año, coincida con las del Plan a Largo. Por tanto, habrá que hacer viable el Plan a Medio Plazo en relación con la capacidad; a este nivel no podrán tomarse acciones estructurales de ajuste, sino solamente medidas transitorias, como la realización de horas extra, subcontrataciones, etc.

Hay dos aspectos de suma importancia cuando hablamos de Planificación Agregada: son las unidades de medida a emplear y el horizonte de planificación que debe abarcar.

En relación con las unidades de medida, ha de tenerse en cuenta que el Plan Agregado debe servir, entre otras cosas, para facilitar la comunicación y coordinación entre la Alta Dirección y el Departamento de Producción, así como entre este último y el resto de áreas funcionales. Por ello, es importante que las unidades empleadas sean significativas y agregadas, de forma que el Plan Agregado sea manejable y fácilmente comprensible por los distintos directivos. Parece claro que la unidad de medida más empleada es la familia de productos; este tipo de unidades agregadas debe permitir trabajar con un número de ellas comprendido entre 5 y 15.

En cuanto al horizonte de planificación y a los períodos de tiempo en que éste se subdivide, suele aceptarse un horizonte comprendido entre 6 y 18 meses, periodificados en meses o trimestres. El horizonte de planificación del Plan Agregado debe permitir conectar el Plan de Largo con el Programa Maestro de Producción, y por ello, siempre deberá ser mayor o igual que el de este último y, por otra parte, deberá cubrir un período representativo del Plan a Largo. En cuanto a los cubos de tiempo, la opinión mas extendida suele ser un valor mensual siempre que ello sea posible.

Resumiendo lo anterior, podemos decir que el Plan Agregado de Producción se puede definir como un Plan de Producción a Medio Plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el Plan Estratégico de la forma más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del Subsistema de Operaciones. Sus funciones básicas son:

• Permitir la conexión y comunicación del Departamento de Operaciones con la Alta Dirección y con el resto de las Areas Funcionales.
• Ser el origen del proceso de planificación y control de producción a desarrollar por la Dirección de Operaciones.
• Ser uno de los instrumentos de control del Plan Estratégico, en cuyo marco las distintas áreas acuerdan, en términos agregados, lo que va a producirse y lo que va a estar disponible para la venta.

La obtención del Plan Agregado: posibilidades de actuación y factores a considerar.

A la hora de establecer el Plan Agregado y responder con la producción a las necesidades de productos finales, derivadas fundamentalmente de la demanda prevista, suelen plantearse dos alternativas:

• Actuar sobre la demanda, y hacerla subir en aquellos períodos en que es inferior a la capacidad de la fábrica y disminuir cuando ocurra lo contrario, para intentar transferirla a los períodos de baja demanda. Esto se suele conseguir mediante acciones comerciales tales como promoción, disminución de precios, generación de nuevos productos con ciclos de demanda complementarios a los existentes, servir con retraso y así, desplazar la satisfacción de la demanda, etc. Esta opción suele llamarse activa o agresiva.
• Actuar sobre la capacidad, aumentándola o disminuyéndola, para adaptarse a la demanda mediante medidas de ajuste transitorio, como por ejemplo: modificar volumen de mano de obra, utilización de horas extras, tiempos ociosos, subcontratación ó programación de vacaciones. Otra posibilidad, cuando sea posible almacenar el producto, es producir más en períodos de exceso de capacidad y utilizar el inventario en exceso en las épocas de sobrecarga, suponiendo obviamente, un incremento de los costes de posesión. Este tipo de acciones, se llaman pasivas o reactivas.

Suelen denominarse estrategias puras a aquellas que se caracterizan por un único objetivo.
Siguiendo este criterio, se pueden diferenciar:

• Estrategias de caza, cuya meta es ajustarse a la demanda. Se persigue pues que la producción planificada satisfaga las necesidades período a período. Esta alternativa tiene la ventaja de intentar conseguir flexibilidad a los cambios de la demanda y mantener un bajo nivel de inventarios. Pero tiene el inconveniente de la inestabilidad que genera en la producción.
• Estrategia de nivelación, que puede ser de dos tipos:
• Las que persiguen mantener constante la mano de obra: lo fundamental es dejar invariable la producción regular por período, aunque para hacer frente a variaciones en las necesidades, la producción total puede cambiar a través de distintas opciones, tales como contratación eventual, retrasos en la entrega, horas extras, etc.
• Las que persiguen mantener invariable la producción total por período: lo que permanece invariable es la producción total por período, y las variaciones en las necesidades se absorben a través de los inventarios, subcontratación o retrasos en la entrega. Esta estrategia es empleada por muchas empresas japonesas, según la filosofía JIT, en la que se postula que un nivel de empleo estable da lugar a mayor calidad, menor rotación, menor absentismo y mayor identificación de los empleados con los objetivos de la compañía.

Dada la naturaleza y funciones del Plan Agregado, la elección del plan más adecuado deberá tener en cuenta, al menos, los siguientes factores:

• Las limitaciones del entorno, las cuales actúan como restricciones.
• Las políticas de la empresa, que situándose a un nivel superior, deben constituir el marco de referencia y restringir las posibles opciones. Como ejemplo podemos citar: la no utilización de tiempos ociosos, la limitación en el número de horas extras o evitar variaciones en la mano de obra.
• Los costes derivados de las distintas alternativas. Los más relevantes son los que pueden derivarse de: la mano de obra en jornada regular, las horas extras, los tiempos ociosos, las posibles contrataciones y despidos, la subcontratación, el inventario almacenado y el retraso en el servicio.
• La satisfacción del cliente, medida, por ejemplo, a través de la calidad del producto y del cumplimiento de plazos.

El proceso de Planificación Agregada.

Según lo visto hasta ahora, se evidencia la complejidad del proceso de planificación agregada. Ello implica, como hemos visto:

1. Determinar las cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte considerado.
2. Hacer el plan factible, es decir, que pueda ser ejecutado. Para ello habría que establecer las correspondientes medidas de ajuste transitorio de capacidad/demanda, siendo necesario determinar por período, el valor de las distintas variables utilizadas. Dichas medidas deberían ser compatibles con las limitaciones marcadas por el entorno y por la política de la empresa.
3. Facilitar la consecución del Plan Estratégico, para lo que deberá responder a las necesidades de producto derivadas del Plan de Producción a Largo Plazo, de las previsiones de venta a medio y corto plazo, de la cartera de clientes y de otras posibles fuentes de demanda.
4. Lograr la mayor eficacia posible en relación con los objetivos tácticos.

No existe técnica capaz de resolver el problema planteado considerando simultáneamente todos los aspectos mencionados. Ello lleva, en la práctica, a seguir las siguientes fases:

• Calcular las necesidades de producto para cada uno de los períodos del horizonte de planificación de acuerdo con el punto 3.
• Determinar las posibles opciones de ajuste transitorio y sus límites de empleo.
• Elaborar varios planes de producción alternativos.
• Evaluar dichos planes en relación con los objetivos planteados, normalmente coste y cumplimiento de la demanda.
• Si no se obtiene un plan satisfactorio, seleccionar el que mejor cumpla los objetivos y volver a elaborar los planes alternativos, tomándolo como base.
• Seguir el proceso hasta la obtención de un Plan Agregado satisfactorio.

Técnicas para la planificación agregada.

Para finalizar este post, mencionamos un breve resumen de las técnicas para la planificación agregada. Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la planificación agregada pueden clasificarse en tres grandes grupos:

• Intuitivos o de "prueba y error", que constituyen la aproximación más utilizada en la práctica.
• Analíticos, que se basan en modelos matemáticos de dos tipos:
• Basados en la programación matemática, los cuales pretenden encontrar una solución "óptima".
• Heurísticos, que persiguen llegar a una solución juzgada satisfactoria.
• De simulación, normalmente por ordenador, en los que se prueba múltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda.

MRP y JIT: ¿Diferentes o compatibles?

Como comentábamos en algún post anterior, desde el nacimiento y desarrollo del JIT y cuando empieza a ser conocido en los países occidentales, se desataron oleadas de comparaciones entre los dos sistemas. Durante algún tiempo, casi todos los estudios realizados al efecto estaban enfocados a descubrir las diferencias entre ambos enfoques y los entornos productivos donde cada uno de ellos resultaba más adecuado. Así, se llega a concluir que MRP estaba especialmente indicado para configuraciones productivas por funciones, producción intermitente, con una gama amplia de productos finales, lista de materiales profunda y utilización de grandes lotes de fabricación. Por otra parte, se identificaba al JIT como el sistema idóneo cuando la fabricación era del tipo repetitivo o continuo, con una gama más estrecha de productos y bajo condiciones de estabilidad en la demanda.

También ha sido una conclusión clásica la de atribuir un mayor alcance a la filosofía "Justo a tiempo" por plantear ésta una serie de cambios en el diseño y en la concepción de los sistemas productivos, como la distribución en planta, reducción de los tiempos de preparación, polivalencia de los trabajadores, calidad total, etc. El MRP, por su parte, no incide directamente sobre ellos, aceptando la complejidad del sistema productivo vigente, al que intenta gestionar de la forma más eficiente posible. No obstante, es evidente que en un sistema productivo mejorado, el MRP dará aún mejores resultados.

A pesar de las diferencias entre ambos enfoques, si recogemos las potencialidades de cada uno de ellos, su utilización conjunta puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas. Y existen varios argumentos que así lo fundamentan:

• En esencia, ambos métodos comparten objetivos básicos, como la minimización de costes, la reducción de inventarios o la consecución del máximo servicio al cliente.
• No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que podríamos denominar puro, bien de tipo repetitivo, o bien por lotes, dado que a veces, pueden existir en una misma empresa productos que deben ser fabricados de forma repetitiva y otros que requieren operaciones por lotes. Además, el concepto de lote puede reducirse tanto que se asemeje a una fabricación repetitiva.
• Ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios; de esta forma, el MRP II puede aportar al JIT:
• Potentes herramientas de planificación, tanto para determinar el Programa Maestro de Producción, como para calcular las necesidades de componentes a suministrar por los proveedores.
• Una ordenación de los pedidos de los clientes y conformar con ellos tasas equilibradas de producción.
• Los cálculos sobre la capacidad necesaria a instalar en los distintos centros de trabajo para adaptarse a las futuras tasas de fabricación.
• La planificación y control en el área productiva antes cualquier modificación de ingeniería que pueda sufrir el producto.
• Los beneficios de su actuación on-line en aspectos como el control de las operaciones o los aspectos contables.
• Con los cambios oportunos, las ventajas de su contabilidad integrada, sin duda más eficiente que cualquier sistema contable informático individualizado.

          Por su parte, el JIT, podría complementar a MRP II:

• Utilizando el sistema Kanban en la gestión de talleres.
• Simplificando sus listas de materiales, al agrupar en células de trabajo la obtención de subconjuntos procedentes de varios componentes. De esa forma solo aparecería en la lista de materiales el subconjunto mencionado.
• Con la fabricación a través de células, donde toda la secuencia de operaciones se realiza en un área muy reducida y de fácil control visual. Ello simplificaría la programación de MRP en distintos aspectos: fechas de lanzamiento de órdenes, estados de los inventarios, etc. Utilizando el enfoque JIT pueden conseguirse los mismos resultados con sólo comunicar las necesidades del output final al supervisor de la célula, siendo éste el responsable de la terminación en plazo de los productos necesarios.
• Reduciendo considerablemente los costes generados con MRP para el control de producción, las compras, el Programa Maestro de Producción, las previsiones, el proceso y seguimiento de órdenes de clientes, etc.

• Algunos directivos encuestados indican que existe la necesidad de simultanear ambas técnicas.
• La realidad demuestra que muchas empresas que han optado por un sistema JIT, cuando ya estaban utilizando un sistema MRP, han seguido utilizándolo para planificar los programas de entrega de los proveedores y la operación final de montaje.
• La existencia de empresas que, sin reunir las condiciones óptimas para la aplicación del JIT, han conseguido resultados muy positivos con la aplicación de un sistema híbrido MRP-JIT. El ejemplo más conocido es el de Yamaha Motor Co., la cual diseña un sistema denominado Synchro-MRP, que le permite aprovechar las ventajas de ambos sistemas utilizando el MRP para labores de planificación y el JIT para la ejecución y el control.

Sistema híbrido MRP/JIT

La integración de ambos sistemas.

Normalmente, el camino hacia la integración suele implicar:

• Continuar utilizando MRP para la programación de pedidos a proveedores.
• Programar únicamente el montaje final, normalmente utilizando la programación maestra basada en tasas. Si la demanda no es lo suficientemente continua se utilizará el PMP tradicional de MRP.
• Utilizar  el sistema Pull mediante Kanbans para mover los subconjuntos en el flujo de producción y para pedir los materiales a los almacenes y proveedores, eliminando los stocks de seguridad intermedios.

El proceso de implementación del JIT con MRP puede hacerse empleando el sistema Kanban, que daría las órdenes de fabricación y movimiento de materiales y subconjuntos, o bien a través de un módulo de fabricación repetitiva, el cual sustituiría al clásico módulo de gestión de talleres del MRP II. En este caso, las órdenes de fabricación no procederán de los Kanbans, sino de la programación lote a lote derivada del MRP. El trabajo de las células sería, pues, "empujado" (sistema Push) por MRP, que daría lugar a la obtención de unos stocks disponibles para las operaciones siguientes. Sin embargo, la utilización de los mismos se derivaría de un sistema de tirón (Pull) desde el montaje final hacia abajo en función de las necesidades reales.

Por último mencionar que, cualquiera que sea el software elegido, su aplicación por si sola no asegurará una buena integración MRP/JIT y el éxito del sistema. Lógicamente habrá que realizar, previamente los cambios oportunos en la planta de fabricación (ganar en flexibilidad y sincronización), en la actitud de los trabajadores, en las relaciones con los proveedores, etc. 

El Sistema MRP II: Planificación de los recursos de fabricación

En artículos anteriores veíamos el potencial ofrecido por el sistema MRP originario; por un lado nos permitía realizar la planificación de necesidades de material, y por otro suponía una excelente herramienta para controlar los stocks (entre otras virtudes). Este sistema supuso el punto de partida para la evolución hacia otros sistemas más completos, cubriendo las limitaciones que tenía aquél (como el no tener en cuenta la capacidad). Así nace el sistema MRP II: un sistema que como veremos, posee una amplia variedad de funcionalidades constituyendo mucho más que un sistema de planificación de la producción.

Podemos definir al sistema MRP II como una ampliación del MRP de Bucle Cerrado que, de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos única para toda la empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes ítems componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de los outputs obtenidos, realiza los cálculos de costes y desarrolla estados financieros en unidades monetarias; todo ello con posibilidad de corregir periódicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad.

De esta definición se desprende, que las diferentes fases dependerán en gran medida, del software adquirido, de los posteriores desarrollos realizados por la empresa, etc., y no debe considerarse pues al MRP II, como un sistema estándar. Éste representa más bien una filosofía para los sistemas informatizados de planificación y control de los recursos de la empresa.

Entre sus características más relevantes, destacamos:

• Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costes y en el desarrollo de estados financieros.
• Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa manufacturera.
• Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación en unidades físicas.

Los Inputs del sistema MRP II.

Tres son los inputs fundamentales que se pueden considerar:

• Plan de Ventas, a partir del cual se establecerá el Plan Agregado de Producción, que da inicio a las diferentes fases de planificación y programación.
• Base de datos del sistema: es vital que esté diseñada de forma tal que no haya duplicidades y que sea fiable. Su estructura y composición puede diferir con el software empleado, no obstante, a continuación se reflejan los campos más comunes:
• Registro de Inventarios: que contiene toda la información básica de cada item. Se puede estructurar en varios segmentos; Maestro, con los datos más estables para la planificación, de Estado, con los datos de evolución de necesidades, disponibilidades de inventario, etc., de Costes, necesarios para el cálculo de los costes unitarios.
• Maestro de Familias: con los datos para la desagregación del Plan en Programa Maestro para la Planificación Agregada de Capacidad y, en general, los datos agregados de planificación a medio plazo.
• Listas de Materiales.
• Maestro de Rutas ,con la secuencia de operaciones que ha de ser desarrollada para cada item.
• Maestro de Centros de Trabajo (CT), con toda la información relativa a los CT que han de ser empleados en el desarrollo de las operaciones: eficiencia, utilización, capacidad disponible, tiempos medios de cola, etc.
• Maestro de Operaciones, con todas las características de las mismas necesarias para el desarrollo de las funciones del sistema: centro de trabajo principal y alternativo para su desarrollo, tiempo de preparación y ejecución requerido, etc.
• Maestro de Herramientas: con los datos relativos a herramientas de disponibilidad limitada asignadas a ciertas operaciones.
• Calendario de Taller: donde se establecen los días laborables relacionados con el calendario natural con su propia numeración para el sistema.
• Maestro de Pedidos en el que se recogen los datos relativos a los pedidos realizados y a los planificados.
• Maestro de Proveedores: con toda la información necesaria acerca de los mismos.
• Maestro de Clientes: con los datos necesarios para su identificación.
• Retroalimentación desde las fases de ejecución a las de planificación.

Mecánica del Sistema.

Debemos tener en cuenta que un sistema MRP II realiza una gran cantidad de funciones y por ello, es complicado resumir su funcionamiento. A continuación describimos brevemente la sucesión de funciones que engloba.

Generalmente se parte de datos sobre la demanda recabados en el mercado o del Plan de Ventas a largo plazo desarrollado por la Alta Dirección, al que tendrá que responder con un Plan de Producción. A partir de éste, elabora un Plan de Producción Agregado, el cual sirve de entrada para la Planificación de Capacidad a medio plazo, que debe determinar la viabilidad del mismo. Si el Plan de Capacidad Agregado es viable, los Planes de Producción y Ventas a largo plazo servirán para establecer un Plan de Ingresos y Costes para dicho horizonte, así como los inventarios proyectados.

Por otra parte, comprobada la viabilidad del Plan de Producción Agregado, éste sirve de input para que el Sistema desarrolle todas las actividades propias de un Sistema de Bucle Cerrado. Se comenzará por desagregación, lo cual lleva al Programa Maestro de Producción (PMP) periodificando y dimensionando los lotes. A partir del PMP se realizará la Planificación Aproximada de la Capacidad, normalmente mediante las técnicas de las Listas de Capacidad y Perfiles de Recursos. Con el PMP aceptado se desarrollará la Planificación de Materiales, cuya viabilidad será comprobada con la Planificación Detallada de la Capacidad, a desarrollar mediante la técnica CRP. Los pedidos planificados de items adquiridos en el exterior servirán de entrada para la Programación de Proveedores y Gestión de Compras; aquellos otros que se fabricarán en la empresa servirán de input a la Gestión de Talleres. Esta programará los momentos de entrada y salida de cada pedido en cada Centro de Trabajo (CT) en base a las distintas prioridades existentes. La forma de programar las operaciones dependerá de la técnica seguida; cabría la opción de utilizar la técnica Kanban, con lo que se tendría un sistema híbrido MRP II/JIT.

De otro lado, el software de MRP II incorpora procedimientos para el desarrollo del Control de Capacidad a corto plazo, de forma que se compruebe la adecuación entre las capacidades planificadas y desarrolladas en los CT y las cargas previstas y reales en los mismos, estableciendo además la evolución de las Colas de Espera.

En el terreno de finanzas y contabilidad, el sistema MRP II también desarrolla una serie de funciones, más o menos completas en función del caso. Debe contemplar, al menos, un sistema de cálculo y recálculo de Costes Estándar, el cual permite distribuir los costes de la empresa entre los diferentes items, operaciones y CT.

Existen otras funciones conectadas con finanzas que el software comercial suele incluir. Las más usuales son el desarrollo de un Presupuesto de Ventas, un Presupuesto de Compras y un presupuesto de inventarios proyectados.

CRP (Capacity Requirements Planning): Planificación de Necesidades de Capacidad.

CRP es una técnica que planifica las necesidades de capacidad de los pedidos planificados emitidos por MRP, bajo la consideración de la disponibilidad ilimitada de capacidad. El CRP tiene en cuenta los pedidos planificados de todos los items y no sólo los productos finales.

Esta técnica convierte los pedidos a fabricar del Plan de Materiales del MRP en necesidades de capacidad en cada Centro de Trabajo, incluyendo las necesidades derivadas de las recepciones programadas. Al actuar a partir del Plan de Materiales, se replanificará con éste, teniendo además, los mismos cubos de tiempo.

Su mecánica siempre implica cinco pasos fundamentales:

• Determinación de las cargas generadas por los pedidos planificados en cada Centro de Trabajo.
• Periodificación de las mismas a lo largo del tiempo de suministro.
• Inclusión de la carga generada por las recepciones programadas.
• Determinación de la Capacidad Necesaria por período en cada Centro de Trabajo.
• Comparación con la Capacidad Disponible y determinación de desviaciones.

Outputs del sistema MRP II.

Para finalizar este artículo veremos las salidas o outputs del sistema MRP II. Varían mucho en forma, criterios de ordenación, número, etc., en función de las características de los sistemas implantados y del software implantado. A continuación, se muestra un resumen de las principales salidas dentro de cada una de las funciones del Sistema.

• Para la planificación a medio y largo plazo: informes sobre el Plan de Empresa, previsiones de venta, el Plan de Ventas, Plan Agregado de Producción, etc., así como las desviaciones que se van produciendo.
• Sobre costes: costes unitarios y reales de cada ítem o de un CT; costes reales y estándar de un pedido o de un CT.
• Para la programación de proveedores y presupuesto de compras: expresan el comportamiento pasado de los proveedores, los programas de pedidos de éstos últimos y los pedidos a proveedores por ítems. También incluye el presupuesto de compras.
• Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados: incluyen sobre todo, los resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en este campo: presupuesto de ventas, informe de valoración del inventario actual y del resultante de la planificación, tanto globales como clasificados por ítems o conceptos.
• Sobre la programación maestra: recoge toda la información empleada para la obtención del PMP (pedidos de clientes, previsiones de venta, disponibilidades y pedidos en curso de ítems finales), así como el contenido de aquél.
• Sobre la gestión de capacidad. Destaca:
• Informe de Cargas planificadas por RRP.
• Informe del Plan de Carga elaborado por CRP.
• Diagrama de carga por CT, según el Plan CRP.
• Informe de sobrecargas y subcargas con respecto a la capacidad disponible, según el programa de operaciones para cada centro de trabajo.
• Informe Input-Output.
• Informe de eficiencia en la producción, especificando la actividad por operario.
• Sobre la gestión de talleres: abarca toda la información resultante del procesamiento de pedidos en los CT, así como la necesaria para la actividad del programador. La primera es muy amplia, pues recoge múltiples opciones de informes sobre pedidos emitidos y planificados a taller bajo muy diferentes ordenaciones y condiciones. El segundo tipo de información también comprende un amplio abanico de informes, que van desde la elaboración de la documentación del paquete del pedido, hasta informaciones puntuales sobre las necesidades y disponibilidades de ítems componentes para un pedido cualquiera.
• Sobre la función de compras: permite obtener información sobre la situación de los pedidos en curso de u ítem o un proveedor, las características de éstos últimos y su comportamiento pasado, los pedidos próximos, las recepciones previstas, las compras planificadas y pasadas, o datos acumulados sobre las adquisiciones de un ítem o un proveedor.
• Otras salidas: incluimos aquí los listados de cualquiera de los diferentes registros de la base de datos con diversas ordenaciones, así como las informaciones derivadas de las transacciones (mensajes de error, mensajes de inventario disponible insuficiente, etc.).

El sistema MRP: Planificación de las necesidades de material

El MRP nace y se desarrolla en Estados Unidos en los años 60, como un paquete informático capaz de dar una respuesta puntual al cálculo y planificación de las necesidades de los materiales derivadas de un programa de producción industrial, en sustitución de los sistemas tradicionales basados en el punto estadístico de pedidos.

Desde el nacimiento posterior de la filosofía JIT (Just in Time), las comparaciones no se han hecho esperar, y en ocasiones se ha llegado a decir del JIT que es la respuesta japonesa al enfoque americano del MRP.

El punto fundamental en el enfoque inicial del sistema MRP, fue el reconocer que la demanda de los productos industriales tiene dos orígenes diferentes, cada uno de los cuales debía tratarse de forma específica; por un lado la demanda independiente de los productos terminados y generada por las órdenes establecidas directamente por los clientes, y por otro la dependiente, generada al elaborar ciertos productos que generan nuevas necesidades y componentes.

Se puede definir un sistema MRP como un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Producción en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.

Es un sistema que tiene las siguientes características:

• Está orientado a los productos, dado que a partir de las necesidades de éstos, planifica las de componentes necesarios.
• Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos.
• Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos.
• No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.
• Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa.

Tiene por objetivos el asegurar la entrega de los artículos finales en las fechas establecidas en el PMP (Plan Maestro de Producción), y establecer el mínimo nivel posible de stocks.

En el sistema MRP se parte de un conjunto de informaciones básicas:

• Las cantidades del producto final a elaborar con indicación de las fechas previstas de entrega, lo cual no es más que el Plan Maestro de Producción.
• La estructura de fabricación y montaje del artículo en cuestión, que recibe el nombre de Lista de Materiales.
• Datos sobre los distintos ítems, como por ejemplo, los tiempos de suministro, existencias disponibles en almacén, recepciones programadas, etc. Todos ellos se recogen en el denominado Fichero de Registro de Inventarios.

Estas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosión de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales, indicativo de los pedidos a fábrica y a compras, según que el origen del item demandado sea interno o externo. Dicho plan forma parte de los denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Las otras son los denominados informes secundarios y las transacciones de inventarios, usadas para actualizar el Fichero de Registro de Inventarios en función de los datos obtenidos en el proceso de cálculo desarrollado por el MRP.

Entradas fundamentales al sistema MRP:

Plan Maestro de Producción (PMP):

El PMP es el documento que refleja para cada artículo final las unidades comprometidas, así como los períodos de tiempo para los cuales han de estar fabricadas.

El plan responde a las preguntas ¿Qué producir?, ¿Cuánto producir? y ¿Cuándo producirlo?

En definitiva, es una evaluación ajustada cronológicamente de todo lo que la empresa espera fabricar. Es la agenda elaborada anticipadamente para los artículos designados como pertenecientes al plan maestro, convirtiéndose así en un conjunto de documentos de planificación que determinan el plan de necesidades de materiales.

Lista de Materiales o BOM (Bill of Materials):

Es necesario conocer la estructura de fabricación de cada artículo, en la que queden reflejados los diferentes elementos que lo componen, así como el número necesario de cada uno de esos componentes para fabricar una unidad de ese artículo.

Esta información suele ser representada en forma de árbol, en el que el nodo-raíz representa el artículo que se describe, saliendo de él un nodo por cada uno de sus componentes; en el nodo se indica el nombre del componente y el número de unidades necesarias para elaborar una unidad del artículo descrito. Resaltamos la posibilidad de que existan elementos comunes entre diferentes niveles de estructura de un producto, y por supuesto, entre diferentes productos terminados.

La lista de materiales que inicialmente desarrolla el equipo de ingeniería debe estar continuamente actualizada para que refleje la estructura real del producto.

Fichero de Registros de inventarios:

Es necesario conocer, de cada componente y artículo, su nivel actual de existencias, así como los pedidos ya realizados pendientes de recibir, la política de pedido para cada uno, el stock de seguridad y tipo de lote y el tiempo de suministro o fabricación.

Ejemplo de registro de artículo

Se puede decir que es la fuente fundamental de información sobre inventarios para el MRP y contiene los tres segmentos siguientes para todos y cada uno de los ítems en stock:

• Segmento maestro de datos, que contiene la información necesaria para la programación: identificación de los distintos ítems en forma numérica, tiempo de suministro, stock de seguridad en su caso, algoritmo para determinar el tamaño del lote de pedido, etc.
• Segmento de estado de inventarios, incluyendo para los distintos períodos:
• Necesidades brutas, o cantidad que hay que entregar de los ítems para satisfacer el pedido originario en el (los) nivel(s) superior(es), así como sus fechas de entrega.
• Disponibilidades en almacén de los distintos artículos.
• Cantidades comprometidas para elaborar pedidos planificados cuyo lanzamiento o emisión ya ha tenido lugar.
• Recepciones programadas, en fecha y cantidad de pedidos ya realizados.
• Necesidades netas, calculadas como diferencia entre las necesidades brutas y las disponibilidades más los pedidos pendientes, todo ello situado convenientemente en el tiempo.
• Recepción de pedidos planificados, es decir, los pedidos ya calculados del item en cuestión, así como sus respectivas fechas de recepción. Se calculan a partir de las necesidades netas, en base a algún método de determinación del tamaño del lote.
• Lanzamiento de pedidos planificados. Su descripción, en cuanto a magnitud, es la indicada en el párrafo anterior; sin embargo, están asociados a las fechas de emisión de los correspondientes pedidos. Estas se calculan decalando hacia atrás la de recepción en un número de períodos igual al tiempo de suministro.
• Segmento de datos subsidiarios, con información sobre órdenes especiales, cambios solicitados y otros aspectos.

Dada su evidente importancia, este registro debe ser mantenido al día, de forma que en él se reflejen los distintos cambios ocurridos ya sea por transacciones internas generadas por el sistema MRP, o externas.

Explosión de necesidades de materiales:

La explosión de necesidades de materiales es la principal salida del sistema MRP. Se denomina así al proceso de calcular para cada período establecido la demanda dependiente a nivel de item o referencia, en función de la demanda independiente (artículos a fabricar), basándose en la lista de materiales.

Como la demanda dependiente se produce para un artículo que se encuentra en un nivel inferior en el árbol respecto a otro nivel superior, la explosión de necesidades ha de comenzarse desde el artículo situado en el nivel 0.

La lista de materiales no sólo se aplica para el cálculo del MRP, sino que puede utilizarse a través de los procesos llamados de explosión o de implosión para el cálculo de costes de productos, picking list, cambio de ingeniería, etc. En todo caso, estos procesos constituyen una herramienta imprescindible en la gestión interna de la fábrica.

Proceso de cálculo en el MRP:

Una vez calculadas las necesidades brutas. y con objeto de obtener el programa de pedidos, el MRP realiza una serie de operaciones que constituyen lo que denominados fase de cálculo.

Como resultado de sus cálculos, el MRP ofrecerá un resumen, en donde se refleja para cada artículo y componente el momento en que debe lanzarse una orden de pedido o fabricación, así como el tamaño de esta orden.

Los cálculos son los siguientes:

• Necesidades brutas (NB): representan las necesidades del componente en los respectivos períodos de tiempo, y tienen dos orígenes; cantidades pedidas directamente en el plan maestro (demanda independiente), y las cantidades generadas internamente a través de la explosión de necesidades de los artículos de nivel superior al suyo (demanda dependiente).
• Pedidos pendientes (PP): son los pedidos lanzados en la fecha anterior, que están pendientes de recibirse. Se anota para cada pedido las cantidades correspondientes, así como el período en que se espera su recepción según su tiempo de suministro.
• Necesidades netas (NN): indica las necesidades de los componentes en cada período, teniendo en cuenta las necesidades brutas, y descontando las existencias que en ese momento están disponibles en el almacén y los pedidos pendientes de recibirse que para ese momento se prevea que habrán llegado.

                                                        NNi=NBi+SS-(PPi+Exi-1)

• Recepción prevista de pedidos (RP): si el tipo de lote es lote a lote, en la fila de NN se indica la cantidad que necesitamos para satisfacer las necesidades brutas del período. Si el tipo de lote presenta un pedido mínimo, se realiza la corrección indicando en la fila RP las necesidades netas por período, según sea el tipo de lote.
• Lanzamiento de pedidos: según la recepción prevista que tenemos en ese punto, se calcula en qué fecha tenemos que lanzar el pedido para que se cumpla lo especificado por RP. Para ello, basta restar de la semana en la que se pretende recibir un pedido, el tiempo de suministro. Esta fila contendrá los mismos valores que la fila RP, pero desplazados el número de períodos indicados por el tiempo de suministro.
• Existencias en almacén (EX): nivel de existencias al final del período anterior. Se obtienen sumando las existencias que había en el período anterior, los pedidos pendientes que llegarán en ese período y las recepciones previstas, restándoles las necesidades brutas que consumiremos en ese período:

                                                          Exi=(Exi-1+PPi+RPi)-NBi

Según se ha visto,  el MRP es un sistema de planificación de necesidades de materiales que al mismo tiempo, y tal como se deduce de las expresiones anteriores, mantiene el mínimo stock posible actuando por tanto como un sistema de control de inventarios.

No obstante y tal y como veremos en próximos artículos, el MRP también cuenta con algunas limitaciones como por ejemplo, la capacidad; no realiza el cálculo de la planificación de la capacidad, dato de suma importancia, pues pensemos que para cada orden lanzada por el MRP, se necesita conocer su calendario, la cantidad pedida, las diferentes máquinas involucradas y los tiempos estándar en cada instalación.

Pero sin duda el sistema MRP supuso el punto de partida para modelos más evolucionados como el MRP de bucle cerrado ó el MRP II (Manufacturing Resource Planning).

¿Cómo se implanta la filosofía JIT?

En este artículo doy a conocer los aspectos más importantes de la filosofía JIT: veremos qué se entiende por filosofía JIT, qué objetivos persigue y cuales son las fases que se han de tomar para una implantación exitosa.

¿Qué es JIT?

JIT proviene de las siglas inglesas Just in Time, lo que viene a decir Justo a Tiempo. Cuando hablamos de JIT, nos referimos a una filosofía y no a un sistema propiamente dicho, puesto que afecta a todos los ámbitos en una empresa, no solo a los medios productivos, sino también a la forma de trabajar de las personas, a los proveedores, a la dirección... Es por tanto necesario tratar el tema como una filosofía de empresa y por ello resulta más costosa su implantación. No nos olvidemos que JIT proviene en primera instancia de la empresa japonesa Toyota Motor Corporation, una cultura en la que los problemas globales de la empresa están por encima que los problemas individuales. Esta filosofía no se suele compartir en las empresas americanas o europeas y es la principal razón de las dificultades que implica la implantación de JIT.

¿Por qué implantar JIT entonces?

La experiencia demuestra que su implantación se traduce en numerosos beneficios para la empresa. En la década de los 70, numerosas empresas adoptaron esta filosofía de trabajo, constituyendo un método racional de fabricación, cuyo fin primordial es la drástica eliminación de costes mediante la supresión de todos los elementos que no son necesarios en los procesos de producción al mismo tiempo que se adopta una filosofía basada en la mejora continua.

Principales objetivos del JIT

Los principales objetivos que persigue la filosofía JIT son:

Resolver problemas: en una empresa siempre van a aparecer problemas, y cuando aparecen se deben resolver directamente, sin rodeos que lo único que consiguen es retrasarlos o posponerlos. Un ejemplo lo podríamos tener en la aparición de un cuello de botella en una determinada operación del proceso de fabricación. El puesto anterior trabaja "bien" porque produce mucho persiguiendo el óptimo local, pero el proceso global no saca toda esa producción por un estancamiento en la operación siguiente. Con la filosofía JIT, nos obligamos a poner rápida solución a este problema, asignando más recursos humanos o técnicos en el puesto que sufre el cuello, implantando las tarjetas kanban (de las que hablaremos en otro artículo), etc. JIT, nos obliga a estudiar minuciosamente cada proceso con el fin de detectar cualquier problema que de otro modo, podría pasar por alto.

Eliminación del despilfarro: se trata de preguntarnos ¿de todo lo que estamos haciendo, qué no añade valor al producto para el cliente? Si en determinados puestos de nuestro proceso productivo, hay inspectores que velan por la calidad del producto fabricado, es debido a que hay productos que no se fabrican bien. La filosofía JIT lo que nos dice, es que estos puestos no son necesarios si las cosas se hacen bien a la primera, consiguiendo que los operarios asuman la responsabilidad de controlar lo que están haciendo, ejecutando un paquete de medidas correctoras cuando sean necesarias.

Si eliminamos todas las actividades que no añaden valor al producto final, estamos reduciendo costes, mejorando la calidad, reduciendo los plazos de fabricación y aumentando el nivel de servicio a los clientes.

Con este objetivo ya estamos introduciendo una de las fases cruciales en la implantación del JIT, que es la educación de todos los empleados en esta filosofía, cambiando el enfoque tradicional de transmitir a cada trabajador lo que debe hacer, por un énfasis en respetar a los trabajadores incluyendo sus aportaciones y teniendo en cuenta sus sugerencias. Sólo así podremos utilizar al máximo la experiencia y la pericia de cada uno de ellos.

Eliminar la complejidad: la filosofía JIT incide en la búsqueda de la simplicidad principalmente en lo que al flujo de material se refiere. ¿qué ventaja puede darse en la existencia de rutas de fabricación complejas, en varias direcciones, en las que se fabrican varios tipos de productos? Es evidente que la modificación de estas rutas, en líneas de flujo más directas, unidireccionales en la medida de lo posible, y en la que se fabriquen los mismos grupos de productos, reorganizando los procesos de modo que cada grupo de productos se fabrique en una misma línea de flujo, presenta numerosísimas ventajas: gestión más fácil y eficiente, mejora de la calidad, mejor organización, etc.

Control: la filosofía JIT utiliza un sistema de arrastre (pull), llamado Kanban (tarjeta en japonés): cuando finaliza el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación precedente para comunicarle que debe fabricar más artículos. Cuando este proceso queda sin trabajo, envía la señal a su predecesor y así sucesivamente hasta que la señal llega al almacén de materia prima. Es un sistema pues, que está basado en que si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen. 

Este sistema está muy vinculado con una programación del mantenimiento preventivo; mientras no se produce, se aprovecha el tiempo en tareas de limpieza, ajuste, comprobar si requieren mantenimiento, etc. El enfoque JIT, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas de fabricación, reduciendo así el producto en curso y las existencias, al mismo tiempo que se disminuyen los plazos de fabricación y el tiempo, que de otra forma sería improductivo, se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante la programación del mantenimiento preventivo.

Establecer sistemas para identificar problemas: con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso. Los sistemas diseñados bajo la filosofía JIT, se deben pensar de manera que accionen algún sistema de avisos cuando surja un problema. El objetivo no es solo reducir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricación, sino también identificar los problemas lo antes posible para obligar a la dirección a tomar las medidas correctoras necesarias. Ello implica un serio compromiso por parte de los directivos, dado que para la correcta identificación del problema, un directivo deberá estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeños contratiempos.

¿Cómo se implanta una filosofía JIT?

Hoy en día contamos con la experiencia acumulada de muchas empresas que lo han realizado satisfactoriamente. Sin embargo, estas experiencias positivas no deben confundirnos, ya que su proceso de implantación necesita de esfuerzos importantes y sostenidos que, si se realizan de forma adecuada, pronto se verán recompensados con resultados positivos.

La implantación de JIT se realiza en fases o etapas:

Educación de la dirección: es una fase crucial para el éxito de la implantación. Primeramente debe existir una comprensión profunda de los principios del JIT, de sus posibles beneficios y de los obstáculos que existirán en su implantación, por parte de personas clave en el organigrama. Se les debe proporcionar una visión global y objetiva de la filosofía, de las fases necesarias para ponerla en práctica y de los probables costes y beneficios; deben entender que poner en práctica el JIT supondrá una verdadera revolución, comportando cambios fundamentales en el funcionamiento de la empresa.

Después de esta educación preliminar, los altos directivos querrán conocer con mayor exactitud cuáles son las ventajas concretas esperadas con el JIT y cuál es su coste de consecución. Por ello será necesario realizar un análisis de coste/beneficio; ello no supondrá un problema dado que JIT suele ofrecer muchas ventajas a un coste relativamente bajo.

Superado lo anterior, es fundamental conseguir un fuerte compromiso por parte de la dirección de la empresa ya que, sin él, fallará posiblemente el proceso de implantación. Deben entender que la aplicación JIT puede suponer, por ejemplo, la parada voluntaria de una línea de producción ante cualquier anomalía, y por tanto deben estar dispuestos a admitir estos cambios y facilitarlos con su autoridad, formal y psicológica, al resto de los mandos y el personal en general. Deben dar ejemplo al resto del personal, sólo así se conseguirá que la educación del JIT sea exitosa a todos los niveles.

Finalmente será necesario crear un equipo de personas, dinámico y de calidad para preparar un programa de implantación, concretándose en una planta piloto (en el caso de grandes compañías), o toda la empresa (en el caso de pequeñas compañías).

Educación para el JIT: en esta fase se extiende la educación del JIT a todo el personal de la empresa haciéndole consciente de los cambios que ello supondrá. El JIT necesitará un mayor uso de su experiencia e inteligencia como parte fundamental para conseguir el éxito, por ello se hace imperativa la correcta asimilación de los principios del JIT; deberán cambiar las actitudes y percepciones de todo el personal respecto a sus propias responsabilidades. Los objetivos que un buen programa de educación debe perseguir son:

• Generar entusiasmo en todos los trabajadores: deben entender que las personas más importantes en la implantación no son los altos cargos, sino ellos.
• Proporcionar una comprensión de la filosofía.
• Que los empleados empiecen a aplicar el JIT en su propio puesto de trabajo.
• Educación continua: JIT es una filosofía de mejora continua y por tanto el proceso de educación no debe acabar una vez implantado el sistema.

Mejorar los procesos: en esta tercera fase se van
a emprender los cambios físicos del proceso de fabricación, mejorando los flujos de trabajo. De no llevarse a cabo, será difícil conseguir resultados con el JIT. Estos cambios podemos resumirlos en los siguiente:

• Aplicación de sistema SMED para la reducción de los tiempos de preparación y facilitar la disminución del tiempo total de fabricación y tamaño de los lotes de procesamiento. Para el total convencimiento de que mediante los cambios de útiles SMED, se puede reducir de dos horas a seis minutos, con la aplicación de sencillas medidas, una imagen vale más que mil palabras. Sería muy beneficioso una visita a alguna fábrica que haya implantado con éxito el sistema SMED, pues la comprensión será instantánea y sus ideas cambiarán revolucionariamente.

• Cambiar la distribución en planta, persiguiendo unas líneas de flujo que, conectadas entre sí, permitan la igualación, sincronización y operaciones de flujo pieza a pieza.
• Poner en marcha un plan de mantenimiento productivo que haga innecesario mantener inventarios de seguridad.
• Conseguir un manejo multiproceso por parte de los empleados, para lo cual es necesario dotar a los mismos de una formación que los haga polivalentes.
• Conseguir un mix de productos con un programa nivelado, en conexión con los aspectos anteriores.

Mejorar el control: el modo en que se controle el sistema de fabricación determina los resultados globales de la aplicación del JIT. Antes hemos mencionado el sistema Kanban, pues bien: este sistema es la base del control de producción del JIT. Este sistema a través de la disminución de inventarios en la planta, saca los problemas a la luz y obliga a su resolución. Además, como parte fundamental en la mejor del control, habrá que ejecutar programas de calidad que permitan una inspección del 100% en la fuente, para lo cual habrá que instalar mecanismos que detecten por sí mismos cualquier producto defectuoso o anomalía de funcionamiento.

En este sentido sería beneficioso utilizar un sistema de stock amortiguador hasta que los propios sistemas de control del JIT den resultados óptimos. Este sistema consiste en congelar los inventarios de seguridad actuales, utilizándolos para absorber el impacto de los fallos en máquinas, defectos o cualquier anomalía de funcionamiento. De este modo se evitaría una transición traumática hacia el cero stocks, transmitiendo tranquilidad y seguridad a supervisores y trabajadores. Este stock irá decreciendo a medida que se vayan alcanzando mayores niveles de control gracias a la aplicación del JIT.

Relaciones con proveedores/clientes: esta es la quinta y última fase en la implantación del JIT, y es fundamental para cualquier empresa que quiera obtener el máximo beneficio de la misma. Al igual que deben realizarse importantes transformaciones internas en el proceso productivo y en el comportamiento de los trabajadores, también se necesitan cambios sustanciales en la relación con los proveedores y los clientes para conseguir la máxima eficiencia de las operaciones. Las características esenciales que hay que tener en cuenta al incluir a los proveedores/clientes en una aplicación JIT, son las siguientes:

Vínculos con proveedores: los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores JIT son:

• Alto nivel de calidad.
• Reducción de las cantidades de los pedidos.
• Tiempos de ciclo más cortos y más fiables.

Con el JIT el coste total asociado a una orden de compra no se considera fijo, sino que cada una de las partes en que se puede dividir dicho coste, se puede considerar uno por uno, como parte de la campaña para eliminar despilfarros.

Si queremos que todos nuestros proveedores tengan una muy buena puntualidad en la entrega, debemos realizar con ellos contratos a largo plazo. La cooperación así establecida deberá incluir un cambio cauteloso y progresivo hacia contratos a largo plazo con un solo proveedor y suministros locales.

Número de proveedores: el enfoque JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya la necesidad de tener un solo proveedor que suministre piezas de una familia, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. No tendremos problemas de dependencia con los proveedores siempre que el trabajo de base se haya hecho bien:

• Manteniendo una buena relación con proveedores.
• Proporcionando asistencia técnica cuando sea necesaria.
• Comprobando que los proveedores sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos.

Contratos a largo plazo: con esta filosofía se fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores muy bien seleccionados por las siguientes razones:

• Mayor fiabilidad de las entregas.
• Mayores oportunidades de inversión.
• Productos de mejor calidad.
• Menor coste.

Para poder firmar estos contratos a largo plazo, es necesario implantar esta fase en paralelo con las anteriores, dado que se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos.

Proveedores locales: las ventajas que presenta trabajar con proveedores locales son:

• Pueden eliminar despilfarros.
• Pueden disminuir el riesgo de entrega de grandes cantidades de productos defectuosos.
• Disminuye el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos de ciclo largos, con lo que el sistema es flexible a un coste más bajo.

Vínculos con los clientes: es importante incluir a los clientes en una aplicación del JIT, ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. Lo más importante en la creación de estos vínculos con el cliente, es la educación; el cliente debe entender que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelación y no lo altera, podrá tener la seguridad relativa de que se cumplirá dicho programa.

El objetivo global de la creación de vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema JIT a los cambios en las exigencias en el mercado.

El JIT puede ser una política de bajo coste/alta rentabilidad. Una aplicación satisfactoria puede conseguir buenos beneficios para una empresa, con un coste relativamente bajo. Sin embargo, sólo se conseguirá una aplicación satisfactoria si se comprenden plenamente los principios de la filosofía JIT que se han descrito con anterioridad.