Planificación Agregada de la producción

La Planificación Estratégica implica, entre otras cosas, la generación de un Plan Comercial o Plan de Ventas a Largo Plazo, calculado a partir de la demanda prevista y de los objetivos empresariales para dicho horizonte temporal. Este plan marca las cantidades a vender, las cuales, una vez realizados los ajustes necesarios, teniendo en cuenta la capacidad y los objetivos estratégicos, constituirán el Plan de Producción a Largo Plazo, pudiendo alterar el Plan de Ventas inicialmente previsto. A partir de los mencionados planes se generará el Plan Financiero a Largo Plazo, cuya elaboración puede traer consigo modificaciones en los dos planes anteriores. El conjunto formado por estos tres planes constituye la base del Plan Estratégico o Plan de Empresa; una vez aprobado, la Dirección de Operaciones será la responsable del Plan de Producción a Largo Plazo. Para desarrollarlo, deberá pasarse a nivel táctico y concretar dicho plan para el medio plazo mediante la elaboración del denominado Plan Agregado de Producción; éste puede considerarse como la misión a cumplir por el Departamento de Operaciones para apoyar la consecución del Plan de Empresa.

Del Plan de Empresa al Programa Maestro de Producción

Para llegar al Plan Agregado habrá que tener en cuenta, por una parte, las cantidades anuales (de los tipos de productos) del Plan de Producción, que deberá descomponerse en cifras mensuales o trimestrales y, por otra, las previsiones de demanda a corto y medio plazo y la cartera de pedidos. Además hay que considerar otras posibles fuentes de demanda para , en conjunto, obtener las necesidades mensuales totales de producción agregada (en unidades de familias de producto). La posterior desagregación de dichas cantidades para períodos más cortos llevará a la obtención del Programa Maestro de Producción (en unidades de productos), con lo que comenzará la Planificación Operativa.

Si bien la consideración de la capacidad para el Plan a Largo Plazo ha debido dar lugar a la existencia de disponibilidades anuales suficientes, no se debe olvidar que se trata de cantidades agregadas para el año y que ello no garantiza en absoluto que ocurra lo mismo en cada uno de los meses que integren el Plan Agregado. Ello es debido a que, normalmente, las necesidades calculadas de producción no serán constantes mes a mes, aunque su suma para cada año, coincida con las del Plan a Largo. Por tanto, habrá que hacer viable el Plan a Medio Plazo en relación con la capacidad; a este nivel no podrán tomarse acciones estructurales de ajuste, sino solamente medidas transitorias, como la realización de horas extra, subcontrataciones, etc.

Hay dos aspectos de suma importancia cuando hablamos de Planificación Agregada: son las unidades de medida a emplear y el horizonte de planificación que debe abarcar.

En relación con las unidades de medida, ha de tenerse en cuenta que el Plan Agregado debe servir, entre otras cosas, para facilitar la comunicación y coordinación entre la Alta Dirección y el Departamento de Producción, así como entre este último y el resto de áreas funcionales. Por ello, es importante que las unidades empleadas sean significativas y agregadas, de forma que el Plan Agregado sea manejable y fácilmente comprensible por los distintos directivos. Parece claro que la unidad de medida más empleada es la familia de productos; este tipo de unidades agregadas debe permitir trabajar con un número de ellas comprendido entre 5 y 15.

En cuanto al horizonte de planificación y a los períodos de tiempo en que éste se subdivide, suele aceptarse un horizonte comprendido entre 6 y 18 meses, periodificados en meses o trimestres. El horizonte de planificación del Plan Agregado debe permitir conectar el Plan de Largo con el Programa Maestro de Producción, y por ello, siempre deberá ser mayor o igual que el de este último y, por otra parte, deberá cubrir un período representativo del Plan a Largo. En cuanto a los cubos de tiempo, la opinión mas extendida suele ser un valor mensual siempre que ello sea posible.

Resumiendo lo anterior, podemos decir que el Plan Agregado de Producción se puede definir como un Plan de Producción a Medio Plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el Plan Estratégico de la forma más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del Subsistema de Operaciones. Sus funciones básicas son:

• Permitir la conexión y comunicación del Departamento de Operaciones con la Alta Dirección y con el resto de las Areas Funcionales.
• Ser el origen del proceso de planificación y control de producción a desarrollar por la Dirección de Operaciones.
• Ser uno de los instrumentos de control del Plan Estratégico, en cuyo marco las distintas áreas acuerdan, en términos agregados, lo que va a producirse y lo que va a estar disponible para la venta.

La obtención del Plan Agregado: posibilidades de actuación y factores a considerar.

A la hora de establecer el Plan Agregado y responder con la producción a las necesidades de productos finales, derivadas fundamentalmente de la demanda prevista, suelen plantearse dos alternativas:

• Actuar sobre la demanda, y hacerla subir en aquellos períodos en que es inferior a la capacidad de la fábrica y disminuir cuando ocurra lo contrario, para intentar transferirla a los períodos de baja demanda. Esto se suele conseguir mediante acciones comerciales tales como promoción, disminución de precios, generación de nuevos productos con ciclos de demanda complementarios a los existentes, servir con retraso y así, desplazar la satisfacción de la demanda, etc. Esta opción suele llamarse activa o agresiva.
• Actuar sobre la capacidad, aumentándola o disminuyéndola, para adaptarse a la demanda mediante medidas de ajuste transitorio, como por ejemplo: modificar volumen de mano de obra, utilización de horas extras, tiempos ociosos, subcontratación ó programación de vacaciones. Otra posibilidad, cuando sea posible almacenar el producto, es producir más en períodos de exceso de capacidad y utilizar el inventario en exceso en las épocas de sobrecarga, suponiendo obviamente, un incremento de los costes de posesión. Este tipo de acciones, se llaman pasivas o reactivas.

Suelen denominarse estrategias puras a aquellas que se caracterizan por un único objetivo.
Siguiendo este criterio, se pueden diferenciar:

• Estrategias de caza, cuya meta es ajustarse a la demanda. Se persigue pues que la producción planificada satisfaga las necesidades período a período. Esta alternativa tiene la ventaja de intentar conseguir flexibilidad a los cambios de la demanda y mantener un bajo nivel de inventarios. Pero tiene el inconveniente de la inestabilidad que genera en la producción.
• Estrategia de nivelación, que puede ser de dos tipos:
• Las que persiguen mantener constante la mano de obra: lo fundamental es dejar invariable la producción regular por período, aunque para hacer frente a variaciones en las necesidades, la producción total puede cambiar a través de distintas opciones, tales como contratación eventual, retrasos en la entrega, horas extras, etc.
• Las que persiguen mantener invariable la producción total por período: lo que permanece invariable es la producción total por período, y las variaciones en las necesidades se absorben a través de los inventarios, subcontratación o retrasos en la entrega. Esta estrategia es empleada por muchas empresas japonesas, según la filosofía JIT, en la que se postula que un nivel de empleo estable da lugar a mayor calidad, menor rotación, menor absentismo y mayor identificación de los empleados con los objetivos de la compañía.

Dada la naturaleza y funciones del Plan Agregado, la elección del plan más adecuado deberá tener en cuenta, al menos, los siguientes factores:

• Las limitaciones del entorno, las cuales actúan como restricciones.
• Las políticas de la empresa, que situándose a un nivel superior, deben constituir el marco de referencia y restringir las posibles opciones. Como ejemplo podemos citar: la no utilización de tiempos ociosos, la limitación en el número de horas extras o evitar variaciones en la mano de obra.
• Los costes derivados de las distintas alternativas. Los más relevantes son los que pueden derivarse de: la mano de obra en jornada regular, las horas extras, los tiempos ociosos, las posibles contrataciones y despidos, la subcontratación, el inventario almacenado y el retraso en el servicio.
• La satisfacción del cliente, medida, por ejemplo, a través de la calidad del producto y del cumplimiento de plazos.

El proceso de Planificación Agregada.

Según lo visto hasta ahora, se evidencia la complejidad del proceso de planificación agregada. Ello implica, como hemos visto:

1. Determinar las cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte considerado.
2. Hacer el plan factible, es decir, que pueda ser ejecutado. Para ello habría que establecer las correspondientes medidas de ajuste transitorio de capacidad/demanda, siendo necesario determinar por período, el valor de las distintas variables utilizadas. Dichas medidas deberían ser compatibles con las limitaciones marcadas por el entorno y por la política de la empresa.
3. Facilitar la consecución del Plan Estratégico, para lo que deberá responder a las necesidades de producto derivadas del Plan de Producción a Largo Plazo, de las previsiones de venta a medio y corto plazo, de la cartera de clientes y de otras posibles fuentes de demanda.
4. Lograr la mayor eficacia posible en relación con los objetivos tácticos.

No existe técnica capaz de resolver el problema planteado considerando simultáneamente todos los aspectos mencionados. Ello lleva, en la práctica, a seguir las siguientes fases:

• Calcular las necesidades de producto para cada uno de los períodos del horizonte de planificación de acuerdo con el punto 3.
• Determinar las posibles opciones de ajuste transitorio y sus límites de empleo.
• Elaborar varios planes de producción alternativos.
• Evaluar dichos planes en relación con los objetivos planteados, normalmente coste y cumplimiento de la demanda.
• Si no se obtiene un plan satisfactorio, seleccionar el que mejor cumpla los objetivos y volver a elaborar los planes alternativos, tomándolo como base.
• Seguir el proceso hasta la obtención de un Plan Agregado satisfactorio.

Técnicas para la planificación agregada.

Para finalizar este post, mencionamos un breve resumen de las técnicas para la planificación agregada. Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la planificación agregada pueden clasificarse en tres grandes grupos:

• Intuitivos o de "prueba y error", que constituyen la aproximación más utilizada en la práctica.
• Analíticos, que se basan en modelos matemáticos de dos tipos:
• Basados en la programación matemática, los cuales pretenden encontrar una solución "óptima".
• Heurísticos, que persiguen llegar a una solución juzgada satisfactoria.
• De simulación, normalmente por ordenador, en los que se prueba múltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda.